TANTANGAN INDUSTRI BPR

    Dibaca 2112 kali

Saya mengawali karir di sebuah Bank Perkreditan Rakyat atau disingkat dengan BPR yang berlokasi diperbatasan Kabupaten Tangerang dengan Jakarta Selatan. Saya sendiri kurang memahami tentang seluk beluk BPR,  karena selama kuliah saya hanya belajar tentang operasional Bank Umum. Kantor BPR pada saat itu tumbuh bak jamur, khususnya di wilayah tempat saya bekerja terdapat sekitar 30 BPR mungkin lebih, seluruhnya milik perseorangan. Hal itu terjadi sebagai dampak  dikeluarkannya Diregulasi disektor perbankan atau kebijakan perbankan pada bulan Oktober 1988, yang dikenal dengan Paket Oktober 1988 (Pakto 1988).

 

BPR Tempo Doeloe

 
Keberadaan BPR saat ini memiliki latar belakang yang tidak lepas dari sejarah tempo doeloe dengan di berlakukannya tanam paksa antara tahun 1830-1870 oleh kolonial Belanda. Tanam paksa menjadikan rakyat tidak memiliki kemampuan untuk meningkatkan kesejahteraannya. Sementara itu rakyat diwajibkan harus membayar pajak dalam bentuk uang, namun kondisi ini semakin parah karena sikap hidup masyarakat yang boros dan berorientasi jangka pendek. Umumnya hasil panen digunakan untuk keperluan konsumtif. Termasuk para pegawai pemerintahan memiliki sikap hidup yang konsumtif.

 

Di awali dengan sebuah peristiwa di mana seorang guru di Purwokerto, ketika  akan mengadakan khitanan anaknya membuat acara pesta yang meriah dengan biaya yang lebih besar dari penghasilannya. Untuk keperluan pesta tersebut, ia meminjam uang dari seorang rentenir dengan bunga yang relatif tinggi. Seorang pejabat pemerintah golongan pribumi, R Bei Aria Wirjaatmadja yang memegang kas sebuah masjid di Purwokerto, merasa prihatin melihat tindakan sang guru.  Pejabat tersebut kemudian menawarkan kepada sang guru untuk  menggunakan kas masjid guna melunasi hutang kepada rentenir, dan untuk pengembaliannya dibebankan bunga yang lebih ringan dari yang diminta rentenir. Rupanya beliau juga melakukan tindakan serupa kepada pegawai lainnya. Pihak masjid yang mengetahui tindakan R Bei Wirjaatmadja, mengeluarkan keputusan melarang penggunaan kas masjid untuk keperluan yang tidak berhubungan dengan masjid.

 

Selanjutnya R Bei Wirjaatmadja diminta untuk mengembalikan uang kas masjid yang sudah dipakai, akan tetapi beliau tidak memiliki kemampuan. Keadaan ini mengundang rasa simpati para tokoh masyarakat dan seorang pejabat Belanda yang mengetahui kejujuran beliau, yang pada akhirnya memberikan bantuan untuk mengembalikan uang kas masjid tersebut. Peristiwa ini menjadi cikal bakal lahirnya sebuah bank yang berorientasi kepada rakyat kecil, dan diproritaskan untuk membantu para pegawai yang membutuhkan dana agar tidak terjerat rentenir.  Bank tersebut diberi nama Bank Pegawai atau disebut juga Bank Priyayi.

 

Seiring dengan berkembangnya perekonomian rakyat, maka hadirnya lembaga keuangan menjadi sebuah kebutuhan. Lembaga keuangan lainnya yang berfungsi sebagai intermediasi keuangan  kemudian bermunculan, di antaranya adalah Bank Kredit Rakyat, Lumbung Desa, Bank Desa, Bank Pasar dan lain-lain. Lumbung desa merupakan sebuah lembaga keuangan yang bersifat memberi bantuan dalam bentuk natura berupa padi dan untuk makan disaat paceklik.

 

 

 

Perkembangan Industri BPR 

 
Dalam  memory ingatan saya,  pada semester ke dua tahun 1997 adalah awal terjadinya krisis di Indonesia yang disebabkan oleh melemahnya nilai Rupiah terhadap Dollar, sebagai akibat menurunnya kepercayaan investor asing terhadap perekonomian Indonesia yang memiliki kesamaan karakteristik masalah perekonomiannya dengan Thailand,  negara yang menjadi sumber awal terjadinya krisis currency. Pada saat itu, langkah Pemerintah untuk menstabilkan ekonomi adalah dengan cara mencabut izin usaha 16 bank swasta nasional yang dinilai tidak solvabel. Hal ini menimbulkan kepanikan akan terjadinya penarikan dana besar-besaran oleh nasabah penyimpan, baik kepada bank-bank besar maupun yang kecil.

 

Pada tahun 1998 adalah puncak terjadinya krisis di semua sektor perekonomian termasuk sektor perbankan. Kinerja perbankan semakin memburuk. Akibatnya kepercayaan masyarakat kepada perbankan menurun drastis. Saya masih ingat pada saat itu harus mengantri panjang sampai ke pinggir jalan untuk mengambil tabungan di sebuah bank swasta besar di Indonesia, karena khawatir bank tersebut dilikuidasi mendadak.

 
Paska krisis tahun 1999, Pemerintah mengeluarkan kebijakan rekstrukturisasi Perbankan yang terbagi menjadi dua bagian yaitu, Program penyehatan perbankan dan Kebijakan pemantapan ketahanan sistem perbankan.  Di tengah krisis ketidak percayaan masyarakat kepada bank, dan dikhawatirkan berdampak buruk kepada industri BPR yang sebagian besar nasabah penyimpannya adalah masyarakat kecil dan menengah, dan tidak dijamin Pemerintah. Pada tahun 1999 Pemerintah mengikutsertakan BPR dalam program Penjaminan Simpanan sama dengan Bank Umum sebagai pelaksanaan program penyehatan perbankan.

 

Berdasarkan data statistik Bank Indonesia terbaru, jumlah BPR di Indonesia pada akhir Juni 2011 adalah sebanyak 1.682 BPR, jumlahnya turun dibandingkan dengan posisi tahun 2005.

 
Penurunan jumlah BPR yang terjadi selama ini karena BPR yang bermasalah dilikuidasi atau dilakukan merger/konsolidasi, sebagai akibat diterapkannya Peraturan Bank Indonesia yang lebih mengutamakan pada peningkatan kualitas BPR dibandingkan kuantitasnya. Tentu saja kondisi ini tidak lepas dari visi dan Misi Arsitektur Perbankan Indonesia (API) yang diluncurkan pada tahun 2004.

 
Perkembangan terakhir yang menarik, berdasarkan data statistik Bank Indonesia tersebut di atas, BPR semakin menggencarkan penambahan jumlah kantor kas dan cabang untuk memperluas jaringan distribusinya. Pada tahun 2005 jumlah kantor sebanyak  3.110, tetapi pada bulan Juni 2011 mengalami kenaikan sekitar 30%, jumlahnya  menjadi 4.043 kantor.  Kondisi ini menggambarkan bahwa BPR berupaya untuk lebih mendekatkan dirinya kepada masyarakat, dan menjadi salah satu cara untuk menghadapi pesaing yang semakin ketat.

 
Pesaing BPR pertama adalah lembaga keuangan bank dalam hal ini bank umum yang berlandaskan pada data statistik,  masih banyaknya sektor UMK (Usaha Mikro dan kecil) yang tidak tersentuh BPR, sehingga wajar saja untuk digarap bank Umum dengan cara membuka unit pelayanan UMK yang jumlahnya ratusan dan tersebar di mana-mana.

 
Pesaing BPR kedua adalah lembaga keuangan yang bebas berdiri dan beroperasi tanpa aturan yang jelas, dan jika harus ada aturannya maka tidak seketat industri BPR tetapi tetap aman melenggang menggarap sektor UMK dengan caranya sendiri yang penting proses mega cepat, tetapi tetap menguntungkan karena apapun cara penyelesaian kredit bermasalah tidak disorot tajam seperti halnya BPR.

Menurut Bank Indonesia, pada saat ini bank-bank umum telah merubah strategi pembiayaannya ke sektor Usaha Mikro dengan membuka unit-unit bank umum, karena memiliki alasan bahwa sektor Usaha Mikro yang dibiayai BPR baru sekitar 20%, sementara jumlah unit usaha mikro yang harus dibiayai sebanyak 90%. Nah, berdasarkan statistik tersebut berarti ada ruang bagi usaha mikro yang bisa diperebutkan untuk dibiayai oleh bank umum dan BPR, sehingga dengan alasan itu maka tidak salah kalau satu bank umum membuat puluhan bahkan ratusan unit mikro yang begitu gencar.
Namun demikian kalau tidak tangguh namanya bukan BPR. Meskipun dihantam krisis sebanyak dua kali, dan persaingan BPR tetap mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun dalam hal penghimpunan dana maupun pelemparan kredit termasuk total assetnya, dan tentunya semakin banyak jumlah kantornya.
SDM Pengelola BPR dalam Businees Model BPR

 
Bank Indonesia dalam penyampaian materi seminar pada acara Musda X DPD Perbarindo DKI jaya dan sekitarnya yang berjudul BPR Bertahan : Sebuah keniscayaan dalam Persaingan,  menyebutkan ada enam business model BPR yang berkaitan dengan kebijakan pengembangan BPR yang harus menjadi perhatian yaitu berhubungan dengan pemilik,  lokasi dan wilayah operasional,  strategi bisnis, manajemen, kebijakan SDM dan hubungan dengan masyarakat setempat.

 
Dalam konteks SDM pengelola BPR, saya mengangkat Businees model  BPR yang berhubungan dengan Manajemen BPR,  yaitu :

 

BPR harus dikelola oleh SDM yang memiliki integritas tinggi (dapat dipercaya oleh pemegang saham dan masyarakat), profesional (kompeten dalam operasional dan pemahaman ketentuan BPR, serta independen), dan memiliki pemahaman terhadap potensi usaha, serta karakteristik wilayah dan masyarakat (pasar) yang dilayani BPR

 

         
SDM dalam konteks ini dimulai dari level pengurus sampai level yang paling bawah, merupakan salah satu faktor terpenting dalam menentukan berkembang atau tidaknya bisnis BPR. Dahulu saya tidak merasa bangga bekerja di BPR, karena saya melihat BPR adalah perusahaan kecil yang tidak dikenal dan tidak bisa memberikan jenjang karir yang diharapkan. Lima tahun bekerja, kondisi BPR bukan semakin maju tetapi bermasalah. Akhirnya saya harus risain dari BPR dan menjalani pekerjaan di bidang non BPR. Tetapi sekarang saya bangga bekerja di BPR, karena saya memiliki kesempatan mendapatkan pengalaman selama mengelola BPR disaat krisis, dan memiliki hubungan yang luas, sehingga saya bisa memberikan kontribusi bagi industri BPR bersama owner yang memiliki komitmen tinggi dalam mengembangkan BPR.

 
Dalam hal SDM, Bank Indonesia sebagai regulator dan pengawas industri BPR telah mendorong terciptanya industri BPR yang sehat, dengan menetapkan peraturan mengenai penyediaan biaya pendidikan dan pelatihan yang terkait dengan peningkatan sumber daya manusia di BPR.  Pelaksanaan pelatihan yang tepat guna akan dapat meningkatkan produktivitas kerja SDM BPR. Dalam hal Integritas dan Komitmen pengurus merupakan persayaratan mutlak agar industri BPR tetap eksis sehingga tidak tinggal kenangan.

 
Saya sendiri memiliki rumusan 10 K 2I  yang merupakan cerminan sikap yang harus ada dalam diri seorang pengurus BPR yaitu :

 

Kehati-hatian, Kepatuhan, Keuletan, Kejujuran, Komitmen, Keterampilan, Kesabaran, Kepemimpinan, Kepribadian, Kreativitas, Integritas dan Independen (10K2I).

 
Upaya memprofesionalismekan Direksi BPR selama ini adalah, melalui uji kompetensi untuk mendapatkan sertifikasi profesi Direktur BPR (Certified Rural Bank of Director), yang boleh dijadikan titel yaitu CRBD dan ditempatkan di belakang titel kesarjanaan yang sudah ada, tetapi hanya berlaku selama lima tahun, dan seperti SIM maka harus diperpanjang agar bisa memiliki izin untuk terus dapat mengelola BPR.  Pro kontra terhadap pelaksanaan sertifikasi Direksi dan perpanjangannya (survailen) selalu ada, namun regulasi harus dijalankan karena adanya tuntutan peningkatan kualitas kepemimpinan BPR yang tidak bisa ditawar yaitu harus memenuhi standarisasi kompetensi.

 

 

Tantangan BPR Sebagai Community Bank

 

              Bank Indonesia masih dalam materi seminar, berjudul BPR Bertahan : Sebuah keniscayaan dalam Persaingan yang disajikan pada saat pelaksanaan Musda ke X DPD Perbarindo DKI Jaya dan sekitarnya, menyatakan bahwa :

 

 

 

Reposisi BPR sebagai Community Bank diharapkan BPR dapat menjadi bank yang dapat menyediakan pelayanan jasa keuangan di wilayah tertentu dengan fokus pembiayaan pada  UMK dan masyarakat pedesaan, serta dimiliki oleh individu dan/atau badan hukum yang memiliki visi pengembangan ekonomi lokal.

 

 

 

BPR sebagai Community Bank dalam hal ini harus memiliki karateristik sendiri yang membedakan dengan pesaing dengan memperhatikan pada hal-hal sebagai berikut :

 

  1. Relationship banking (closely tied to community)

 

Keputusan bisnis didasarkan pada pemahaman yang mendalam tentang karakter dan kebutuhan nasabah, serta kondisi bisnis masyarakat yang dilayani.

 

  1.   Personal Relationship

 

Sebagai strategi untuk menjaga terbinanya (sustainability) hubungan jangka panjang (long relationship)

 

  1. Produk dan layanan didesain sesuai dengan kebutuhan nasabah dan masyarakat di lingkungan BPR berada dengan dukungan Apex bank.

 

 

 

Selanjutnya sebagai Community Bank  industri BPR mempunyai tantangan yang tidak ringan untuk di atasi secara serius atas permasalahan yang berhubungan dengan :

 

  • Fraud, Kredibilitas dan Tingkat Kepercayaan Masyarakat terhadap BPR.
  • Keterbatasan Permodalan BPR dan Kemampuan Penyediaan Infrastruktur Pendukung.
  • Persaingan yang ketat dengan bank umum dalam pembiayaan kepada UMK
  • Keterbatasan kualitas dan kuantitas SDM sebagian besar BPR
  • Tingginya suku bunga kredit

 

 

Kesimpulan dan Pendapat

 
Berdasarkan paparan tersebut di atas saya mengambil kesimpulan dan pendapat yang diharapkan dapat menghapus pikiran seperti judul tulisan ini, sebagai berikut :

 

  1. Industri BPR ada baiknya kembali kepada fitrahnya sebagai lembaga keuangan mikro sehingga trade mark BPR sebagai Community Bank layak untuk menjadi simbol perjuangan bagi tumbuhnya industri BPR yang sehat dan kuat. Dengan demikian peranan BPR dalam membangun perekonomian masyarakat kecil dan sektor Usaha Mikro Kecil sejak jaman kolonialisme sampai sekarang tetap terlihat khas dan disegani banyak pihak.

 

  1. BPR tidak bisa mengharap banyak pada bantuan pihak manapun tetapi harus berani memerdekakan diri dengan mengoptimalkan peran asosiasi Perbarindo untuk mendorong terciptanya industri BPR yang sehat.

 

  1. Pengurus BPR tidak hanya memiliki kompetensi tetapi juga memiliki integritas, komitmen serta moralitas yang tinggi agar BPR tumbuh dengan sehat tanpa adanya niat untuk melakukan tindakan tercela (frauds) yang memanfaatkan kewenangan atau jabatan dalam setiap kesempatan dengan alasan apapun juga, .

 

  1. BPR harus beroperasi secara efisien dengan memperhatikan  lima hal  berikut ini  :

 

  • Pertama,  penggunaan sumber dana yang relatif murah dalam hal ini tentunya fungsi intermediasi kembali ditingkatkan. Selanjutnya dana yang dihimpun harus benar-benar dioptimalkan untuk ekspansi kredit yang produktif dengan memperhatikan efek risiko.
  • Kedua, memiliki dan mengelola sumber daya manusia yang kompeten, dengan integritas dan komitmen serta loyalitas tinggi, berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja dan memberikan hasil lebih kepada mereka yang berada diujung barisan terdepan, dan memberikan pelatihan baik soft skill maupun hard skill yang dapat meningkatkan motivasi kerja dan keterampilan kerja. Dengan SDM BPR yang produktif maka akan meningkatkan hasil kerja, sehingga dapat berpengaruh pada peningkatan profit dan pelayanan yang semakin baik, dalam bentuk suku bunga yang ringan ataupun fasilitas layanan yang lebih memuaskan.
  • Ketiga, memperluas jaringan distribusi yang dinilai masih diperbolehkan oleh regulasi, dengan membangun kemitraan yang kuat bersama nasabah melalui “pelayanan hati”, yaitu pelayanan yang penuh kekeluargaan dengan memperhatikan keuntungan di kedua belah pihak sejak awal hingga akhir. Dengan harapan BPR tidak perlu gencar mencari nasabah baru yang memang sulit dicari dan boros biaya iklan. Pelayanan hati akan menjadikan nasabah bahagia, sehingga ia dengan senang hati akan terus menjadi nasabah yang loyal, dan tak segan mereferensikan orang lain menjadi nasabah baru di BPR kita. Hal ini dapat diukur dengan semakin meningkatnya prosentase nasabah yang sudah lunas atau masih berjalan tetapi sudah mendekati lunas, meminjam kembali dengan jumlah yang lebih rendah, sama atau lebih tinggi. Termasuk juga dengan bertambahnya nasabah baru yang berasal dari referensi nasabah yang  sudah ada.
  • Keempat, pengawasan intern yang tersistem mulai dari Dewan Komisaris sampai Internai Audit sehingga risiko tindakan tercela dapat dihindari sebab dampaknya akan menimbulkan kerugian bagi BPR.

 

  1. BPR harus memiliki struktur permodalan yang kokoh, seiring dengan upaya untuk memperluas distribusi pelayanan, tentunya sebanding dengan perkembangan volume usaha BPR itu sendiri. Artinya, disini diperlukan keseriusan dan komitmen yang tinggi dari owner untuk bersama pengurus menciptakan BPR yang memiliki citra baik di mata masyarakat sehingga masih dapat tumbuh di tengah persaingan yang ketat.

 

Oleh : Wangsit Supeno, MM, CRBD

Daftar Pustaka :
 
Asset Liability Management, H. Masyhud Ali ;  Uang, Perbankan dan Ekonomi Moneter, Mandala Manurung ; BPR Bertahan : Sebuah keniscayaan dalam Persaingan, Materi Seminar Bank Indonesia